總而言之，就是主角威能阿！！！
這系列我目前只看了這一集
第三集上映的時候我都還沒上小學呢！年代太久遠了
看完之後，我只覺得 John MaClane 實在是太倒楣了
不過就是送個人到華盛頓也可以遇到這種事
而且整部電影幾乎都是他單打獨鬥，警察跟 FBI 都是反派被掛掉之後才出現
一貫的英雄片風格
這集的動作也不算少
只是反派永遠掛不掉主角…
真的是 Die Hard
最後想說一下
Miggie Q 跟 Lucy 都好正～
XDD
這部動畫已少見的紀錄片的方式描述主角 Cody 的心路歷程
出現很多人物對著鏡頭講話的畫面
片中有不少的笑點，尤其是 Chicken Joe，本身就是一個笑點 XDD
裡面的「土著企鵝」令人印象非常深刻，超有趣 XDD
在片中接受訪問的那三隻小企鵝，很可愛～
動畫也做的不錯，尤其是浪花，很真實，也很漂亮
是一部能夠在炎炎夏日帶來些許清涼的電影～
原本以為這部驚悚片會很恐怖的說，看完之後覺得還好，不會恐怖
甚至覺得好幾個地方都有笑點
故事非常的簡單
一個非常嘴硬的無神論作家在旅館的房間遇到了一堆見鬼的事
在劇情前段，John Cusack 和 Samuel L. Jackson 的交鋒令人印象深刻
Samuel L. Jackson 展現高明的手腕想要設法阻止 John Cusack 的堅持
之後，便都是 John Cusack 一個人的獨角戲
故事有超過一半的時間都是只有他一個人，演技相當了得
劇情中段的轉折還讓我一度以為那就是結局
我還想說「不會吧，這樣就結束了喔，也太弱了吧！」
所幸並不是我想的那樣，當主角以為他逃出去之後
過了沒有多久，他就發現他其實一直都在房間裡面，惡夢並沒有結束
他進去那個房間之後沒多久，時鐘就開始倒數一小時
剛開始倒數的時候，我真的很好奇倒數結束會發生什麼事
在故事進行的時候，鏡頭卻很少帶到那個時鐘，並沒有很強烈的存在感
只有當主角歷經了超過一小時的幻覺，倒數快結束之後
時鐘才又出現，歸零之後，又是另一個一小時…
這感覺很像是中了寫輪眼的月讀一樣，幻覺，實實在在的幻覺
最後逃出房間的方法就是燒了它
應該就是在呼應牆壁上的「BURN ME ALIVE」
這也許就是破解那房間的方法吧
回到了正常的生活，主角拿出了他隨身攜帶的錄音機
隨著播放鍵放出來的，是他在房間裡跟已死去的女兒的對話
同時也是他那些經歷不是幻覺的證明
這樣的結局還不錯，可我還是覺得少了些什麼東西…
此外，對於主角進旅館房間都要放一根沒抽過的菸在煙灰缸
一直不懂這個舉動的意涵
本篇文章摘自： 商業周刊第 1027 期
作者：曠文琪
危機的時候變，不容易；太平盛世繼續求變，更難！1990年代，IBM曾一度跌入谷底、動彈不得，如今靠著求變、創新，成功轉型為全球最大科技服務顧問公司，它的應變力不僅企業要學，更是個人學習的典範。
這是一個有關應變力的故事。
去年九月，我們跟世界趨勢大師大前研一，有過這樣的對話。
「在全球化的世界裡，我們該如何自處？」
「軌道已經消失，你要學習走入新的叢林探險。訓練自己預測與避開危機的能力。」當時，大前研一剛寫下《M型社會》一書，預測在全球化的世界中，貧富差距將會變大，要成為不墜落的一群，我們就要學習在未知的世界裡，與變化共舞。
不變又會如何？當我們問這個問題時，這十個月內，蘋果（Apple）電腦剛推出了第一支手機iPhone，手機大廠摩托羅拉（Motorola）怎樣都沒想到，潛在的強大對手竟然是來自原本幾乎瓦解的蘋果。就如同新力（Sony）不能相信，它的高效能遊戲機PS3的敵手，竟然不是微軟（Microsoft）Xbox，而是被一個老化的企業任天堂突然一擊，搞得潰不成軍。
也就在這段時間，摩托羅拉宣布將裁員七千五百人，新力也因為PS3銷售不佳裁員。連報導這些裁員消息的媒體也不輕鬆，根據人力仲介業者查林傑（Challenger, Gray and Christmas）公司調查，去年二○○六年，美國媒體業裁員數目較前年增幅達八八％。而部分記者的工作，竟然是被外包到印度。
變化才是最大的敵人。當你連對手是誰都不清楚時，勝負已在一夕決定！贏的關鍵在於提前自我轉變與應變的能力。
靠變身重回舞台 成為全球最大科技服務顧問
七月二十三日，擁有九十六年歷史，全球最老牌的PC（個人電腦）公司ＩＢＭ，剛創下五年來股價新高，達到一百一十六．三美元，脫離了低價PC股的層次。
「一個自我變身非常成功的企業。」今年七月，麻省理工《史隆管理評論》（《Sloan management》）解釋華爾街對IBM的評價。
BM已成為應變力的最佳典範，它從一家動彈不得的硬體公司，轉變為能提供軟、硬體解決方案的靈活企業，如今它又成功的從一隻會跳舞的大象，轉變為老師。ＩＢＭ大象變老師！你已經不能叫它電腦公司或科技公司，因為它已經變身為全球最大的科技服務顧問，靠著結合科技與顧問的專業知識，開始威脅傳統顧問公司如麥肯錫等。
例如以下的場景：瑞典斯德哥爾摩的主要道路上，車輛快速開過控制站，雖然沒有停車，但是當它穿越路上的第一道光束時，路邊的收發器天線已經觸動，並且記錄車輛通過的時間、日期與應繳金額，在不同的收費時段，電腦立刻計算出不同的價格。只花了一年時間，這個由瑞典政府委託IBM進行的流程改善方案，解決了瑞典多年的交通堵塞問題，也讓瑞典市中心的交通流量降低二五％。
再換個地方：IBM位於馬尼拉的服務中心，一組人正忙著替消費品大廠寶僑（P&G）計算當月支出的薪資總額。因為寶僑已經把九萬八千名員工的人事管理外包給IBM，連寶僑調派員工到海外工作時，所有的前置作業，包含辦保險、租屋、搬家等，都由IBM來做。估計整個計畫將替寶僑省下三成的營運成本。
這就是現在的IBM，微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）口中，「我唯一認定的對手。」
但，這是怎麼回事？即使我們都聽過「大象會跳舞」（源自IBM前任董事長兼執行長葛斯納所寫的自傳《誰說大象不會跳舞？》，討論IBM如何在一九九○年代從瀕臨死亡中再生）的大轉變，但二○○二年底葛斯納（Lou Gerstner, Jr.）退休後，員工高達三十五萬人的IBM，怎麼又能夠在短短幾年繼續大變身，登上另一個高峰？
「危機的時候變，不容易。最難得的是能在太平盛世繼續求變！」台大EMBA執行長李吉仁說。 《商業周刊》採訪團隊，飛到IBM紐約與北京、印度總部，訪談約全球三十位的高階主管，企圖找出ＩＢＭ在好日子也有應變力的答案。
第一個答案，讓我們非常訝異：「你必須對自己很坦白」，竟然是這些主管不約而同的回答。
「說到底，我們要感謝過去那段災難歲月（time of trouble），我們學到了屈辱，也學到了今日的謙遜，能夠低頭看自己。」「我跟Sam（IBM現任董事長帕米薩諾）都經歷過那段，實在很痛苦……。」IBM亞太區總裁肯恩（Frank Kern）說。
過去不願面對現實，IBM付出的代價幾乎是滅亡。一九八○年代，IBM靠主機業務雄霸電腦產業，市場占有率高達四成。當英特爾（Intel）與微軟攜手創造的低價個人電腦，開始改變產業生態時，IBM選擇的方式是，更死守自己認定的成功模式——主機生意，但卻忘記，當初讓IBM成功的原因，是發明主機背後的創新思維，而不是主機本身。
在危機裡，葛斯納領著IBM「看透」自己，就連當初為什麼IBM員工總是穿著白襯衫、藍色西裝，也被重新檢視。後來得到的答案是，因為當年要迎合客戶的穿著。但為何當客戶改變，ＩＢＭ卻仍一成不變？反問自己之後，ＩＢＭ員工開始轉變服裝穿著。就在我們造訪ＩＢＭ紐約總部時，美國大報《USA TODAY》剛刊登了一篇報導，介紹企業穿著的變化。一張IBM員工穿著休閒衫、短褲的輕鬆打扮，捉住眾人目光。
對自己坦白、負責 即使看到失眠，也要聽員工心聲
二○○二年底，由帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）接手IBM董事長兼執行長的位置，雖然延續葛斯納先前的方向——讓IBM成為提供客戶軟、硬體解決方案的公司，但是他所做的第一件事情，卻是低頭聽內部的聲音。「我當然可以延續之前的規則，但你必須承認，這些員工都是聰明人，他們只會為自己決定的價值全力以赴。」帕米薩諾對《哈佛商業評論》（《Harvard Business Review》）說。
二○○三年七月，IBM名為「價值論壇」（Value Jam）的平台正式上線。來自全球一百六十四個國家，二十萬名的IBM員工被邀請進入網站，發表對IBM的想法，決定什麼價值該留下來，什麼不該留。
這是個危險的決定。第一天的留言包含了各種負面情緒留言：「IBM的價值只剩下股票」「這是個表面上說鼓勵冒險，但是總有錯誤與數不盡的懲罰在後面的公司。」這些留言如排山倒海而來。IBM的高階主管們輪番對帕米薩諾說：「取消這些計畫吧，這是錯的。」
「那些評論很火辣，很直接，但要讓所有人的聲音都出來，我必須放下自我。」坦承第一天登錄看留言，就看到失眠的帕米薩諾說。
第二天，正面的留言開始浮現，「IBM人的誠信還是值得驕傲的……」一些批評仍存在，但是變成建設性的批評，第三天論壇結束，從相關的留言上百萬字當中，最後定義出「成就客戶、創新為要與誠信負責」的方向。
為什麼要定出大方向？「環境變動太快速，我們定義出方向，就能讓員工可以即時做出判斷，而不是所有事情都要等待上面決定。」「員工感覺自己是活在自己的價值中，才會迫切。」帕米薩諾說。
更重要的是，帕米薩諾把IBM的主控權交回到員工手上。
怎麼做？IBM修正了對員工打考績的制度，讓員工設定自己的績效目標，而不是由老闆決定。同時，IBM成立了一個一億美元的信任基金，讓面對客戶的七百個業務團隊隨時靈活支配，不需要事事報備核可。
「他們自己對自己負責時，才可能變得靈活。」「否則，員工只做老闆會檢查的事。」帕米薩諾說。
勇敢割捨、放下身段 不惜開放專利，尋求合作、創新
除了對自己坦白，面對前途太多的未知，帕米薩諾說下一步「最重要的是要做出抉擇。」
「前途越不明朗，越要集中資源在重要的事情上。」IBM大中華區董事長周偉焜說。
IBM決定賣掉仍賺錢但是低毛利的PC部門，外界形容IBM這是賣掉祖產（因為IBM發明了全球第一台的PC）。每年投資研發約六十億美元的IBM，為了追求創新，不惜把專利開放，以求與外界合作，激盪出更好的創新。IBM中國研究院副院長楊誠博士說：「等於是把皇冠上的珍珠拿了出來……。」
ＩＢＭ連起家的地方都可以捨掉！「我不會再用總部，來形容這裡了，因為這些創新，是全球一起形成的。」ＩＢＭ科技策略與全球運作副總裁伯溫（Ｎick Bowen）坐在華生實驗室接受本刊訪問時這樣說。這裡，是IBM八大實驗室之首，孕育出五個諾貝爾獎得主。
業績情況越來越好，但是IBM裁員卻裁得更狠。今年才剛裁掉一千三百名員工，最終目標是將IBM全球服務部門工作人員裁減至少一半，也就是約十五萬人。被裁人員全部來自美國，卻大幅加碼印度與中國。IBM已拋掉美國國寶、終生雇用的工作這些虛名。
「做大事，就不能感情用事，這是ＩＢＭ很重要的學習，」周偉焜說。
IBM只專注朝看到的新方向——成為最好的科技服務廠商。哪裡服務成本效益最好就往哪裡去。只要客戶需要，知識管理平台可以賣，採購能力也可賣。
捨掉的，也包括了身段。一向是高高在上的IBM採購，現在彎腰幫客戶做採購，甚至有些客戶還是以前服務IBM的代工廠商。位置互換，連IBM大中華委外商業營運採購服務副總鄧雨生，都要放下過去的身段。鄧雨生曾經一進客戶工廠大門，對方的採購充滿敵意的說：「你來這裡幹嘛？」「我們只能提醒自己，自己的定位已經改變。」他說。
現在客戶需要什麼，ＩＢＭ就要服務什麼。「我們有人很懂得鑽牆打牆，有人專長辦宴會、訂旅館，」「我們甚至是全亞洲買人買最多的公司……」鄧雨生說。ＩＢＭ幫忙客戶招聘員工，訂出規格、招標，去年光在日本就買了上萬人。
應變力的建立，不是開同樂會。「我們當然不可能每個人都開心，」IBM軟體系統事業群科技與商業策略副總裁佛瑞絲（Katharine Frase）說。「但我們學會捫心自問：客戶要什麼，當初變的初衷是什麼，」「這些問題，要問到自己的骨子裡。」。佛瑞絲指著自己的心。
把變化當習慣 從輪調中學習技能，學著跑更快
看清楚變的初衷，才能有勇氣因應接連的變化。當年，IBM決定讓自己跟著客戶的需求而變，所有人就要有被客戶決定價值的心理準備。
為了提供客戶最有效益的服務，IBM花了兩年時間把全球的人力資源資料，整合在一個共同的平台上，被客戶委託的顧問只要輸入所需技能，符合的員工就會被挑揀出來。這些配備基本技能的員工時薪從十元到四百美元不等，你的價格效能比是否最好？你的經驗是否最出色？一切都一覽無遺。
除了原有的人力資源資料外，IBM也發動全球員工上網，去登錄自己的技能與負責過的專案經驗，並定期更新。IBM高級教育訓練講師唐辛屏說：「這不可能一蹴即成，」但為什麼員工願意加入？登錄的資料就代表可信？「道理很簡單，別人對外展現能力時，你會缺席嗎？而當你與其他人合作時，這些能力就立刻被檢驗。」唐辛屏說。
自己也是登錄員工的唐辛屏，也調整了對這個平台的心態，從「我與全世界競爭」到「我們現在都有同樣的機會發聲」。
不讓每個人「習慣」同一個位置太久，「輪調」也是ＩＢＭ變的文化其中重要一環。這件會讓一般人排斥的事情，對IBM人而言，卻是累積更多技能的最好方法。「三年沒輪調，好像顯得我沒有身價……。」IBM台灣人力資源副總經理黃慧珠說：「每個人都學著要跑更快。」
「改變要趁好時光」正是帕米薩諾不斷傳達的訊息。「有一次，我做出了漂亮的業績，但老闆對我說的第一句話竟然是：「很棒，但不如再改改你的組織吧，讓它達到一百分。」IBM台灣業務諮詢服務事業部總經理劉鏡清也說。
在這組織裡，充滿了為了更好而變，而不是為了危機而變的氣氛。
會不會擔心跑得太快？「你只會擔心跑得太慢。」莫菲特搖搖頭。「只要有機會，只要它是可計算的，我們就願意冒險，然後隨時修正它。」IBM台灣總經理童至祥說。
獎賞，的確給了求變的人。今年第二季IBM淨賺二十二億六千萬美元（約合新台幣七百四十三億元），毛利率達到四一．八％。
大前研一相信人天生都有直覺力，都有偵測危機與避免危機的可能，只是你不願意承認它。「現在大家最大的問題是都太理性用事，要精密計算保證轉變會成功才敢試，或許大家應該感情用事點。」元智大學講座教授許士軍說。
我們訪問的最後一站，位於紐約州約克鎮（Yorktown）華生實驗室。那裡，隨處可見的都是那種白底黑字、古老的時鐘，提醒著科學家們時間正不斷流失。站在大廳，一位銀髮女士輕聲細語的向我們解釋建築的由來：「我們相信很多基本的事是不會變的，所以我們用岩石來鋪陳整個建築，提醒自己。」
原來，時光流轉數十年，人們與企業要付出慘痛的代價後，才發現，應變力的背後，有些基本的道理如對自己誠實，是永遠不變的。
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